Daniel Furmarker tillträdde som ny VD på IT-bolaget QD i januari 2020 – strax därefter slog pandemin till.
Nu, drygt ett år senare, har bolaget växt från runt 75 till 115 anställda.
Daniel Furmarker berättar om nycklarna till att växa under tuffa tider.
Vid årsskiftet 2019/2020 hade QD, en helhetsleverantör av IT- och driftlösningar, 75 stycken anställda.
Vid årsskiftet 2020/2021 låg den siffran på 115.
– När pandemin slog till fattade jag, styrelsen och ledningsgruppen beslutet om att följa devisen att “det inte går att bromsa sig ur en uppförsbacke” och drog igång den största rekryteringskampanjen i QD:s 30-åriga historia, berättar Daniel Furmarker.
Vilka nycklar ligger bakom att lyckas med en tillväxtresa trots tuffa tider?
– Jag ser ett par viktiga faktorer. Det första är att våga tro på sitt erbjudande och att våga satsa på det. Jag är glad över att vi vågade anställa och ta en del risk under 2020 – eftersom vi såg att det fanns stora möjligheter långsiktigt, säger Daniel Furmarker och fortsätter:
– Det andra är att vara ödmjuk. De företag som det går bra för under en kris måste ha en stor ödmjukhet och respekt för att andra företag faktiskt går under.
Investerar i långvariga relationer
I QD:s fall yttrade sig detta genom att bolaget arbetat för att hitta individuella lösningar för de kunder som arbetar i branscher som har haft det svårt under pandemin. Det har bland annat inneburit att QD för en del kunder har gjort arbetet till självkostnadspris och avstått vinsten, och varit flexibla med att skjuta upp eller pausa de tjänster som kunder inte har varit i akut behov av för stunden, tills bolaget kommit tillbaka på fötter igen.
– Vi vill ha långsiktiga relationer och partners. Vi har haft lyxen att vara ett lönsamt bolag under kristider. Genom att i det läget visa att vi investerar i långsiktiga relationer visar vi också att vi agerar i linje med hur vi vill att vårt företag ska vara.
Interimschefer värdefulla under tillväxt
Daniel Furmarker berättar att han inte använt sig av seniora konsulter under året som gått, däremot är det något han har gjort tidigare och är öppen för att göra igen.
– Vi lyckades rekrytera till specialistroller väldigt snabbt under pandemin och många riktigt bra personer fanns tillgängliga. När vi skulle tillsätta chefspositioner gjorde jag ett medvetet val att inte ta in en interimschef eftersom jag trodde att även chefsrekryteringen skulle gå fort. Men det drog ut på tiden och när jag nu i efterhand tittar i backspegeln kan jag se att det hade varit värdefullt att ta in en interimschef under en övergångsperiod, för att inte förlora värdefull tid, säger Daniel Furmarker och fortsätter:
– Det finns tillfällen då det kan vara jättebra att ta in en interimschef, som när man vet att man behöver göra stora förändringar i bolaget och behöver hjälp av någon som är expert på att driva den förändringen. Det kan också vara värdefullt att ta in en interimschef för ett längre uppdrag vid de tillfällen då man behöver få en större förståelse för vad verksamheten behöver.
Daniel Furmarker kom i kontakt med Mesh i samband med att han ställde upp som referensperson.
– När man tar in en interimschef är man ofta i en utsatt situation som chef, det är brådskande och det är en stor och viktig roll i organisationen som ska fyllas. Då är det en bra hygienfaktor att de personer som potentiellt ska fylla rollen redan i en första gallring har fått en stark rekommendation från en tidigare uppdragsgivare, säger han.